先进问：新零售是O2O吗？零售有新旧之分吗？
2012年时定义是：O2O指引线下的商务机会与互联网结合，即线上线下一体化。
新零售：线上线下以及现代物流的深度融合，充分引用大数据、人工智能等先进的技术手段。
新零售正是在人工智能、物联网、大数据、移动端、云计算等技术飞速发展的形势下，深度融合线上、线下以及现代物流的一种更高层次的O2O回归。可能大家会问怎么又叫O2O了呢，这个难道不是倒退吗？实则不然，不能简单通过字面来下判断。
2012年～2015年，不管传统零售还是线上互联网公司，他们都处于吃O2O这个螃蟹的时候。条件的不成熟，导致了众多惨痛的失败，所以后来谁提O2O就显得比较low。之后在2014、2015年又提出O+O、OXO等等，就是不再提O2O了。直到2016年12月马云提出叫新零售。
为什么会这样呢？在2012年推出O2O的时候，面临众多硬伤，主要来讲即五个不成熟：
先进个不成熟是，当时做O2O的人没有一个是做过深度供应链开发的，当年都是二房东和商业地产模式的商业巨头来做的O2O。不管苏宁易购，还是大商，或是大润发等等他们都是以商业地产模式为主。没有一个真正做过买手供应链（大润发也只能算部分），供应链扁平化或全供应链模式，这在当时是很不成熟的。
第二个不成熟是从业人员不能融合。线上从业人员平均年龄是25岁，线下的平均从业人员大概43岁左右，他们中间年龄相差20岁，接近两代人，观念无法融合。
第三个是顾客无法融合。线上顾客的平均年龄是22岁左右，线下传统零售平均年龄49岁，特别是超市行业顾客年龄更是。
第四个是移动端的不成熟。2012年移动端刚刚兴起，微信也是刚刚兴起一年左右的时间，那个时候移动端也不够普及，移动端的电子商务占比只有15%，到今天才能占据超过半壁江山。
第五个是技术的不成熟。包括云计算，物联网技术，人工智能技术都不够成熟，甚至包括大数据建模。
到了2016年，刚刚的这些制约因素都得到了飞跃地发展，不管是供应链，还是人的因素，以及各类技术，都是如此。这种情况下再提出一个新的理念是没有必要的，旧瓶装新酒即可，所以我就称其为O2O更深层次的回归。
今天我们不管这个名字叫什么，是新零售，是智慧零售，或是其他，都只是一个名称而已。不要与学究们再去浪费时间讨论新旧零售，有什么必要呢？咱们做正事要紧。
第二问：无人零售是伪命题吗？无人货架是无脑烧钱吗？
今天无人零售涌现的资金已经超过500亿，无人货架的融资已经超过50个亿。关于无人零售，个人认为把它叫做无人值守可能更好一点。他的精髓是聚焦在时间和空间上的空白点，去找到未来商业机会的模式。
2017年无人零售有四种比较明显的表现形式：无人便利店，无人贩卖机，无人货架，还有有人卖场的无人收银。
我们看一下它到底是什么样的。从无人店来看，聚焦从你家里到小区外的便利店，大概200米之间的时间与空间上的空白点。比如说：
前天晚上看英超联赛的曼城德比，很多朋友买了啤酒和各种零食一起看，可是到上半场结束就已经吃喝完了，只有在下半场开始前去买。但当时已是凌晨两点，最近的便利店都已经关门了，只有楼下的24小时无人店，这里无人店抓住了时间上的空白点；
第二晚上不安全，外面也很冷，我穿着个睡衣。如果无人便利店离我家只有5米或者15米，那我还是会选择下楼去买，这就填补了空间上的空白点。也就是说无人便利店将时间和空间上的两个空白点全抓住了。
其实现在我们也有24小时便利店，但最大的问题在于24小时的便利店招不到人，特别是晚上9点到第二天7点这段时间的工作人员，是极难招到的。放在十年前招人还可以，但现在完全不行，90后的年轻人会这样回答你的：会影响我的新陈代谢；会影响我的美容；晚上在工作，白天在睡觉，我怎么去谈恋爱？那么在这种情况下怎么办？如果无人技术能够帮我们突破晚上9点到第二天早上7点这一招人难点，在这段时间内把便利店变成无人值守又何尝不可呢？如果技术突破了，实际上对于零售人而言我们是特别欢迎的，既能帮我省钱，又能帮我解决招不到人的痛点，何乐而不为呢？
所以我觉得无人值守会受欢迎，只不过现在的技术还没有达到那种程度。相信大家已经听过了很多演讲，说人工智能技术现在已经可以做到完全无人值守，你们零售店主什么都不用管交给人工智能技术就可以了。在去过很多现场考察之后，我得出的结论是大家不要被他们带偏了。打个比方，如果用现在的人工智能去管理无人值守店的话，我们将它假设成一个店长，目前它的智商水平只相当于一个三岁的小孩。请问你敢把一个便利店从晚上9点到第二天早上7点一个交给三岁小孩吗？
更不用说整个24小时都交给他去管理。三岁小孩只懂“叔叔交钱，叔叔给货，叔叔拜拜”。事实上我们需要更多的时间，需要机器的深度学习，要到机器“长到14岁”的时候才能正确分辨偷盗、吃喝或者一些欺骗性的行为。如果这个机器成长到14岁，我觉得把这个店交给它是完全没有问题的，并且机器是不会疲劳的。同时机器也是不会感觉到枯燥的，比人精确很多，出错率也比人低。
另外，四处散落的高质量客流无人售卖机，我觉得这个有非常大的前景，但是最大的问题是产能有限。
中国目前为止智能售货机有21.5万台，如果把自助卡拉OK机算进去，包括一些非智能的售货柜也算进去都只有32万台。而日本这个弹丸之地就有500万台，美国有接近600万台，如果按我们的需求量，到2025年我们可达到1000万台，假设一个自动收货机一天只卖百多块那也是4000个亿的销量。
1000万台机器如果按每台1万元的制作成本来算那也是一个非常大的制造业商机，但是目前的产能有限，目前中国所有的厂商加起来一年最多只能产10万台。未来或许有更多的资金投进去建设，想象的空间也许会更大，无论是可开柜式的售货机还是封闭式的售货机。
有人说办公室货架是无钱烧脑，现在50个亿已经融进去了，投资人是真的傻吗？他们追求的是什么？
刚刚所说的无人便利店是聚焦封闭的小区，因为人一生中有三分之一的时间是在小区里度过。办公室这个封闭的场景则占用了你的第二个三分之一。为什么说你的同事某种程度上比你父母还亲，原因就在这里，因为你几乎天天跟他们在一起。这种场景内产生的办公室货架，可以出现在茶水间或是休息区，甚至可以是在小拐角。其追求的是一二线城市里面接近一亿的上班族和办公人群的流量价值，是存在一定生存空间的。
很多人问货损率怎么办，偷盗怎么办？ 如果不结账怎么办？他们每投一个货架200块～300块，外加货物总计上千块，你扫扫APP或者微信，就能直接拿走东西了。所有的一切仅凭自觉，没有什么别的约束，货损确实可能是一个大问题。但今天经过我深入了解之后，却发现无人货架的货损量比大家想象中低得多。
事实上，货损的场景主要发生在众创空间以及联合办公的这类公司，因为这类公司的生命周期基本就6个月左右，并不是说他们的员工素质不高，而是道德约束的强度太小了。反观海通证券、中信证券，滴滴，携程这样一些超级大公司，大厦里的办公人群则不一样，这里的办公人群互相是认识的。如果一个办公室里有58个人，里边摆一个办公货架，某君常常不买单拿了吃的就走，剩下的57个同事会怎么看他？恐怕办公室不见了任何东西，先进个怀疑的就是他吧。
所以说办公室场景，其实是一个互相约束的封闭场景，的确具有道德层面上的约束能力，所以这些投资者们，才会疯了似的把钱投进去。他们去拼什么？是去拼铺设点位，去拼产品结构，去努力吸引更多年轻消费者，去截取超市的流量。目前来看，这个模式是受消费者欢迎的，我们说半年时间见分晓，到明年七八月到底谁生谁死就会有一个结果了。
第三问：人工智能是新的烧钱游戏吗，或者会颠覆人类世界吗？
这个题目太大，我只从个人角度分享一下。
我希望大家不要恐惧，因为从1890年开始，每隔30年人类就会有一个对未来的世界恐慌论：机器时代会不会把我怎么样？信息时代会不会把我怎么样？人工智能时代会不会把我怎么样？但是到了今天，人类依然还在，虽然科技不断进步，当年科幻小说的情节现在都开始慢慢实现，但人类依然是世界的主宰。
我们希望机器未来替代人类去做简单枯燥重复的劳动，把有创造性的劳动交给人类去完成。接下来以人工智能的商业化举一个例子。
有位人工智能创业公司的创始人跟我聊，说想进军商业，我问他原来做什么的。他说原来是做图象识别，是BAT里面一个公司的早期员工，个人能力非常强也有一定雄心壮志，所以出来创业了。创业开始的一年多，每天都在烧钱，钱都快花光了都还没有找到靠谱的商业模式。直到2015年出来一个标志性事件：快播的王欣被抓进去了。
他说在那时候才终于找到适合自己的路了。因为公安部出了法规，所有视频网站不允许涉黄、涉政治，涉宗教等触犯国家法律的事情，如果出来了就要受到制裁，所以所有网站规范运营的前提是一定要做好自查自纠。于是这个创始人跑去搞了一个鉴黄系统：打上标签，什么样是黄色什么是不合规的系统自动去做比对。技术确实不错，我说他好无聊，但他说商机就在这里。他找所有的视频网站去调用他的图片，每调用一张一分钱，每调用一百张一毛钱，每调用一万张五毛钱，现在他的解决方案每天处理好几亿次图片。
今天他做到什么了程度呢？现在前十大的视频网站已经被他垄断了，公司现在每年光利润大概是几千万。有一个数据也希望跟大家分享一下，以前一个视频网站平均要几百个鉴黄师，在今天用自动鉴黄系统五个人就够了。这种简单重复的事让机器去做就好了，人还是去做聪明绝顶的事吧。
我问他自己的创业都那么成功了，还找我干什么。一年几千万的利润，就连A股都没几家公司一年能够赚到这个数。他说视频网站前十位都搞定了，在这领域没法再有大的发展了，所以现在想搞商用。他问我说能不能把全中国所有卖场里的摄像头包下来，因为那些摄像头对准了顾客的各种消费细节，通过云端上传数据整理分析后，系统能够帮他们研究消费者的动线、购物行为等等。所以我觉得人工智能会侵入商业，这是毫无疑问的。
第四问：超市餐饮化是伪命题吗？
我一直说超市餐饮化就是个伪命题。当你连超市的生鲜供应链和运营都没有做好的时候，指望在超市里面放几个凳子做堂食，就能够拯救你门口罗雀的卖场吗？做梦。
不要以为盒马/超级物种/海物会就是你的未来，它们根本就干不掉超市，但是一不小心把旁边的餐饮业干掉了，这倒是有可能的。这些门店开了之后，旁边的超市销售额没怎么下降，但是旁边的路边摊还有各种快速餐饮就被灭了，大食代也被他们深深影响了。他们不是超市杀手，反倒变成餐饮杀手。
第五问：盒马鲜生与超级物种谁更有前途？
很多人问：投资巨大，号称规模赢利的盒马真的是吹嘘吗？这里我们来分析以下。
先进， 规模赢利。他们告诉我规模赢利不算投资，我说怎么可能不算投资？但是阿里无所谓。
第二，盒马的复购率是较高的，据说已超过了原来较高的一号店。这个有可能是真的，因为餐饮跟生鲜的复购率本来就很高，属于高频。
第三，每家盒马店线上日订单超过5000单，与线下持平，我觉得这个也比较合理。
第四，说亚马逊的贝索斯是因为参观了盒马才买的美国全食，这就有点草率了，当个笑话谈谈也无所谓。
第五，盒马准备五年开2000家店，嗯，祝愿他们成功！
第六，盒马市场估值已经达200亿美金，也就是一家门店有1亿多美金。我举个例子：星巴克中国，华东1300家门店曾将50%的股权卖给星巴克总部，总金额为13个亿美金，也就是一家门店的估值是200万美金。现在盒马一家门店估值1亿多美金，你信么？
信不信由你，至少有一点是真的：马爸爸有钱，够他烧的。
另外要记住一点：传统零售与互联网的出发点是不同的，两者的衡量标准也不同，但他们都有自己的道理。传统的零售商是要求开一家店赚一家店的钱，才能持续不断开下去；盒马是互联网思维，我先把店开了占更多的点，然后要垄断天下，才能赢家通吃，前期不赚钱又如何？马云为什么这么看重盒马，而且在前期那么看重天猫超市？天猫超市在阿里系里是命运多舛的，一直赔钱，但是为什么马云一直在坚持？是因为当时的一号店是所有电商里面复购率较高的，于是他说有这么多的自然流量和复购率，这种模式一定是我未来的方向。天猫超市或许没能实现这一点，但是后来的盒马让他看到了希望。
一号店在整个上海的销量30亿～40亿，20家盒马店也能够卖30亿～40亿。一号店卖30亿～40亿，亏5亿，而盒马如果只亏2亿，它是不是就赚了呢？另外盒马号称每家门店有5000活跃客户，20家门店就是10万，也是跟一号店是等同的，在会员表现方面也毫不逊色。
至于和超级物种相比到底谁厉害一点，就个人而言，我觉得盒马比超级物种更胜一筹。没有线上流量依然是物种的短板，数据赋能不是说实现就能实现的。盒马复制了一个超级物种F2，而超级物种却难以复制盒马。其扳回的希望在于：小而美，复制快，腾讯入局线上导流+资本支持。
第六问：做到极致的便利店是出路吗？
关于便利店，可以看看以下几个重点：
1.做便利店太重；
2.投入到赢利时间段太长；
3.不确定性太多；
4.已有的成功经验无法复制。
为什么日本的便利店那么厉害，但在中国还是没能赢利？而东莞、厦门当地的便利店做得那么成功？是因为在大家都注重大卖场的年代，他们做深做透了自己的城市，从而构建了很深的护城河。今天没有这个护城河，谁都可以进来，但你没法复制他，并且还要大量投资。所以我觉得做便利店要谨慎。便利店表象是小而美，但后台是大而全。
第七问：专业性做到极致的生鲜社区超市是出路吗？
关于生鲜社区超市，可以看看以下几个重点：
1. 消费升级；
2. 人口老龄化；
3. 电商无法取代；更专业；
4. 需求更大，即跑道够宽。
另外，这个市场其实没有领军者，只有先行军。生鲜传奇，地利生鲜，厨鲜生，钱大妈等，几乎每个省都有至少一个，但体量有限。
第八问：性价比与供应链做到极致的Costco和阿尔迪是未来的方向吗？
小米、严选、名创优品，他们学习Costco, 高举“大牌品质，平民价格”的高性价大旗，外加CEO网红代言，产品+平台模式。这三位是阿尔迪和Costco的崇拜者，也是模仿者。但名创优品所提出的金融模式，也是国外的阿尔迪和Costco没有的。将性价比与供应链做到极致，毫无疑问，在消费升级的年代一定有生命力和巨大市场空间。
第九问：传统零售只能站队阿里或腾讯？
阿里私有化高鑫零售，腾讯入股了永辉增资超级物种。对零售从业人士而言，阿里腾讯两家的操作可能会让人感到有点窒息。但是我觉得，就如大家每隔三十年就会担心世界被毁灭，每隔十年、每隔五年就会有一个商界英豪出现。当时你觉得商界就是他们的，我们会怎么样。请记住，十年以后情况就不一定了，因为这是历史的必然规律。这些英豪最后或是消失在历史的舞台，或者是泯然众人矣。回想一下，上一任商界英豪是谁？上上一任呢？现在他们在哪里呢？当然我们也不能听之任之，如果今天坐以待毙，或许就是另外一个垄断的开始。
第十问：新零售到底应该由谁去主导，线上势力还是线下势力？
关于这个问题，给大家一个答案：线上主导更好，而且一定是线上主导。
线下主导不是新零售，我做过线上和线下，心里清楚得很。假设我是那个线下主导的老板，我要做新零售，我就会招一个副总过来做新零售，并且跟他说：“你要好好做啊，但是你都得听我的。”后果会怎样？
如果线上人主导呢? 举一个例子，如猩便利，是一个新零售，线上的吕广渝，他不懂传统零售，于是招了一个来自罗森的副总裁做COO，但你得听我的。这样的效果会更好，因为新零售是线上的人发起的，这样操作成功的可能性会高得多。
顺丰的王卫曾说：“2017年是迷茫的一年，看不清楚，行业变化太快了，竞争都不在一个维度上，传统的竞争对手一夜之间不再成为对手，谁胜谁负自己也说不清楚。”对于他的这番说法，相信各位零售从业人员都深有同感。
但是，未来五年一定是一个全新的时代，对零售商而言，我们叫“新零售”，对消费者而言，则是“新消费”。
